做决策太难了!那是你缺一个有“温度”的催化师

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期导读:


今天,小编将教给大家一套“秘密武器——CSAL行动学习六步法,目的是给企业决策者、培训工作者提供完整的方法论体系,从而为绩效发展、组织发展、人才发展带来行动学习的助力支持。

  • 提出难题:PPTRR开场法+BaiduUI难题陈述法
  • 澄清难题:借助“POQ提问风暴法”
  • 重构难题:四层次重构帮你接近“真相”
  • 创新方案:用好SARS经历分享法
  • 采取行动:先制定高效方案
  • 学习反思:4R反思法&ITO学习反思法

本文是2019年8月推送的第16篇干货,计6336字,阅读时间12分钟。


主讲 | 唐长军  北京百年基业管理顾问有限公司创始合伙人
整理 | 吴天昊  本刊记者
来源 | 《培训》杂志8月刊


当下,越来越多的人开始认同行动学习理念,并加入专业催化师队伍中。而成为催化师,必然要掌握一套系统的工具方法——行动学习画布。

它是一款视觉化的行动学习团队研讨工具,融入了CSAL行动学习六步法的六大步骤、12个子步骤,包括提出难题(Choose)、澄清难题(Clarify)、重构难题(Change)、创新方案(Solution)、采取行动(Action)、学习反思(Learning)。


之所以以“CSAL”命名——
一是由于它代表了六大步骤的英文首字母;
二是因为它是中国行动学习协会(China Society for Action Learning)的英文简称。

该方法由表及里、由浅入深层层分析难题,方便难题提出者发现其思维中的盲点,最终制定出可行的解决方案。同时,它以提问为中心,可使团队系统思考,帮助小组成员转变心智模式,从而促进个人领导力发展、团队发展和组织发展。


01
提出难题
PPTRR开场法+BaiduUI难题陈述法

进行行动学习研讨时,催化师首先要说清目的,明确规则,并实施一些破冰活动以拉近关系、促进团队之间的信任。之后,再从小组中选出一位难题提出者,由他介绍自己的难题,确保后续的研讨都将围绕此难题开展。

积极开场,直击要点

当参与者陆续到场,催化师邀请他们围着研讨墙就坐,使用“PPTRR开场法”进行开场。

  • 目的Purpose),向小组成员介绍研讨目的;
  • 流程Process),说明研讨流程,即CSAL行动学习的六个步骤;
  • 时间Time),介绍研讨总体用时,以及每个环节的时间分配,并确认所有参与者是否全程参与;
  • 角色Role):明确催化师、难题提出者、计时员、规则管理员和记录员等角色;
  • 规则Rule):明确团队研讨规则。

对于团队研讨规则,倘若参与者没有特殊要求,催化师可直接拟定几条行动学习的通用规则——
保密原则,不传播研讨中听到的隐私内容;
人人平等原则,暂时忘掉职位和经验;
心态开放原则,与他人分享你的真实想法。

此外,催化师要确保参与者明白每条规则的含义,并赢得他们的共识和承诺。为了提高履行度,还可建立惩罚机制,譬如违反规则的人在微信群里发红包等。

先票选再陈述

催化师开场后,请每位参与者把自己的难题写在卡片上,于右下角标注其重要度和紧急度(1~10分),并将卡片贴到研讨墙上。当所有难题都贴好,请参与者轮流用1分钟简要介绍自己的难题。

介绍完毕,催化师组织投票选出本轮研讨的课题,再邀请该难题提出者利用“BaiduUI难题陈述法”作详细介绍。

  • 背景Background),这个难题的背景是什么;
  • 表现Appearance):这个难题有哪些表现;
  • 影响Impact):这个难题产生了哪些影响;
  • 行动Done):目前为止,我为解决难题采取了哪些行动;
  • 期望Urge):我对本次讨论有哪些期望;
  • 紧迫度Urgency):对难题的紧迫度进行评分(1~10分);
  • 重要度Importance):对难题的重要度进行评分(1~10分)。

例如,“我是xx教育科技公司北京分公司的负责人。我们公司今年的目标是业绩增长50%,但现有的销售团队难以达成(背景)。


所以我想招一些人,缓解业绩压力。然而在北京招人太难了,我们一直没招到合适的人员(表现)。


如果再这样,我们很可能无法完成业绩目标(影响)。


我面试过一些应届毕业生,他们的薪酬期望甚至高于公司里金牌销售的薪金(行动)。


因此我期待通过研讨找到解决问题的方法(期望)。


这个问题的紧迫度是10分,重要度也是10分。”



02
澄清难题
记住!借助“POQ提问风暴法

提出难题后,需进行澄清。这一环节以提问为中心,参与者不可提建议或陈述观点。提问能帮参与者厘清难题的背景信息,梳理难题的逻辑。

同时,相较于陈述,提问更能表达参与者的关心,有助于拉近彼此的关系。当然,必要时需对小组成员的提问质量进行回顾与反思,从而提升研讨质量。

基本原则须告知

正式开始前,催化师可花很短的时间,为小组成员介绍一些提问的基本原则,以告诉他们如何提出高质量的问题。

  • 多问开放式问题  

在小组研讨的过程中,要尽量防止出现封闭式问题,比如“你对她的表现是否满意”。这样的提问容易压制回答的欲望。相比之下,开放式提问的自由度更大,例如“你对她的表现感觉如何”。

  • 不问诱导式问题  

“为什么不直接开除她”,这就属于诱导式问题,它里面隐含了某种建议,即“你应该开除她”,明显不是一个好问题,这很容易导致场域迅速瓦解。

  • 多问积极正向的问题  

行动学习是一种互助关怀式的团队学习,应鼓励参与者多问积极正确的问题,而非消极负面的“审问”,譬如“你为什么连这么简单的事都做不好”。

  • 问题尽量清晰简洁  

有人在提问前会做一两分钟的铺垫,生怕自己的观点被忽视,接着再花5秒钟问完自己的问题。其实这样太耽误时间,提问应简单明了,切忌长篇大论,让所有人听得不耐烦。

  • 如有必要可以追问  

虽然催化师要把控参与的均衡度,不能让一个人问个没完,但有时也可允许连续追问。类似“你手下几个人”“他们分别做什么岗位”“谁最需要得到帮助”这些问题是相互关联的,一口气问完可确保思路连贯。

值得注意的是,参与者很可能不会一直记得这些基本原则,所以偶尔会问出一些封闭式或诱导式问题。在此情况下,催化师就要适度采取干预措施,从而提醒小组成员。


感受提问的力量

对于提问能力有待提高的团队,可进行集中练习。一般常用的工具是POQ提问风暴法,又名“提问的力量(Power of Questions, POQ)”,其目的是提升参与者对问题质量的觉察,进而使他们体验到提问的威力。

  • 选择难题,参与者分别简述自己的难题,小组成员选出一位难题提出者;
  • 提出难题,难题提出者陈述背景和已采取的行动,并评估其重要性、紧急性;
  • 准备提问,每位参与者写下3~5个问题,难题提出者也可给自己写下问题;
  • 收集问题,参与者轮流提问,至少提出20个问题,难题提出者做记录,但无需回答;
  • 筛选提问,难题提出者选出3~5个最有启发和帮助的提问,并解释选择与排序的理由;
  • 行动计划,难题提出者说明后续解决难题的2~3个关键的具体行动计划;
  • 学习反思,难题提出者与小组成员轮流说明学习反思点,催化师小结并表达感谢。

这个工具的特点是难题提出者在收集提问环节不需要回答,而是选出最有启发和帮助的提问,据此制定行动计划。过程中,把大量问题抛向难题提出者,冲击感非常强,能让他快速发现自己思维的不足。

同时,根据难题提出者对优质问题的筛选与排序,所有参与者可充分体会何为好问题。当然,POQ提问风暴法是行动学习中的“创可贴”,适用于“小而美”的问题解决,并非解决复杂难题。


03
重构难题

四层次重构帮你接近“真相”


找到难题的本质是解决它的关键。但是,难题提出者看到的往往只是表面,而没有抓住问题的本质。

因此,需要重构难题,真正做到“标本兼治”。这一环节也是整个流程中最具挑战和充满魅力的过程。


四层次重构

难题重构是为了洞察难题更深层次的本质。换言之,重构的层次越深,就越接近“真相”。

对此,催化师可将重构的深度分为4个层次,分别是复印式重构、分解式重构、剖析式重构、内省式重构。以初始难题“如何做好员工激励”为例。

  • 第1层,复印式重构(A→A’)  

该层次并未重构,只是把原来的难题换个说法重新表述而已,换汤不换药。即初始难题重构后变成“如何找到激励员工的好办法”,这就是典型的复印式重构,仅从A变成了A’,没有本质的改变。

  • 第2层,分解式重构(A→A1)  

难题之所以复杂,是因为它掺杂了多个维度的元问题。所以,想解决复杂难题,最好先把一大难题A拆解成多个小难题A1、A2、A3,再定位出其中最核心的一个或几个子问题,通常也称之为“痛点”。

拆解初始难题后,会发现最关键的子问题是“如何做好一线员工的激励”,这样讨论起来会更聚焦,也更容易事半功倍。

  • 第3层,剖析式重构(A→A1→B)  

这层要继续往深走,对难题进行“解剖”和“分析”。其中,“剖”是剖开问题表象,“析”是找到问题的根本原因,即找到表象A1背后的深层原因B。

剖析初始难题后发现,没有做好一线员工激励的深层次原因是不了解一线员工的真实需求。因此,“如何了解一线员工的真实需求”就是第三次的重构。到达此层,基本能让问题解决达到对症下药的效用。

  • 第4层,内省式重构(A→A1→B→C)  

剖析式重构更多是从外界、从事的层面找原因;内省式重构则需反观自己,从自己身上找原因,看看造成这个问题是因为自己有哪方面的能力欠缺,或自己的思维模式上有什么局限性。这就要放下心理防御,转换归罪于外的心态,变成反躬自省的学习者心态。

为什么没有了解到一线员工的真实需求?内省后,难题提出者会发现自己从未有管理意识,还是像过去那样做事,当个“领头羊”,而没有变成“牧羊人”,关心激励下属,了解他们的想法。因此,“如何加速角色转型,成为一个教练型的管理者”才是问题本质。


三步设定目标

一旦就难题重构产生共识,紧接着就应帮助难题提出者明确解决难题达成的目标。这里的目标,是一种对结果型状态的具体期望。

尽管重构难题能使难题提出者把握方向,但倘若不设定目标,他就不知道解决难题要达到的状态。好比开车没有导航,只了解大致方向,却无法获悉哪里才算目的地。

此外,设定目标还可帮助转换视角,即从关注问题到关注结果;从“为什么会出现问题”到“我有哪些方法”。

在设定目标时,催化师可采取3个步骤——

首先,问转向型问题,比如“出现了什么,重构后的难题就被解决了”或“达到何种状态,重构后的难题就被解决了”;
然后,围绕SMART原则提问;
最后,确保目标与难题紧密相关,譬如“你认为实现这个目标,你的难题就解决了么”。



04
创新方案
用好SARS经历分享法

创新方案环节中,催化师要带领小组成员轮流分享相关的个人经历,以启发难题提出者找到更多解决办法。

不要建议要经历

分享个人经历看似简单,但并非人人都知道该如何做。最常见的雷区是,参与者弄不清“给出建议”和“分享经历”的区别。他们习惯于发表观点,例如“我的经验是,你要再努力一点,估计就会成功了”。

在行动学习研讨中,这样的发言需尽量避免。除非大家很亲近,否则贸然提建议容易让人感觉不舒服,从而启动心理防御机制。

“给出建议”和“分享经历”的区别——
首先两者使用的人称不同,前者用“你”字开头,使他人产生防卫心理;
而后者以“我”字开头,讲述自己的故事,避免不必要的沟通风险。

另外,给建议时的假设是“我懂得很多,你要相信我的观点”,但分享经历的假设是“我的信息可能对你有用,我相信你的判断”,显然,更能让人有安全感。

“给出建议”和“分享经历”的区别

SARS经历分享法

根据过往经验,参与者分享经历时,要么过于简略,遗漏关键信息;要么过于发散,逻辑不清晰,让人摸不着头脑。而SARS经历分享法可很好地规避这种情况,进而提高分享质量。

  • 情境Situation),事情是在什么情境下发生的,背景如何;
  • 行动Action),在此背景下,我做了什么事情;
  • 结果Result),我的行动产生了何种结果;
  • 经验Summary),从这段经历里我可以总结出怎样的经验得失。

需注意的是,催化师应尽量确保参与者的分享符合3个原则——
一是针对性,分享的经历与主题相关;
二是完成性;
三是精炼性,详略得当,每人分享一个核心案例,2~3分钟即可,不宜长篇大论。


SARS经历分享法示例


05
采取行动
先要制定高效方案

根据创新方案环节所启发的思路,难题提出者可制定行动方案,催化师则要保证它是具体且有效的,并能实现目标。

换言之,行动计划应包括“什么时候,谁来执行,具体做什么”等信息,比如“下周三,我约领导进行一次一对一的个人发展计划沟通”。

有评估才有提升

有时,难题提出者为降低挑战性,制定的方案偏保守,即使全部落实,也很难达成目标。因此,还要通过小组集体教练的方式,对行动计划的有效性进行评估和提升。

  • 有效性自评,“假如计划都被认真执行,你认为对解决难题达到目标的有效性如何,倘若用1~10分进行评分,你会打几分”;
  • 激发创新行动,如果评分不到10分)“你可以再多做些什么,来提高有效性的评分”;
  • 再次自评有效性,“如果新增的行动也被认真执行,现在的有效性可以打到几分”;
  • 根据得分情况和当事人状态,决定是否需要再次激发。

互帮互助,增强连接

制定行动计划后,催化师还可通过SEA个人支持法,增加个人支持环节——
一方面,能让难题提出者获得同伴的帮助,“雪中送炭”的氛围总会让人热泪盈眶;
另一方面,小组成员间的互帮互助便于增强他们的情感连接。

其中,SEA代表参与者提供个人支持的3种形式。

  • 支持Support),资源支持+方法支持;
  • 鼓励Encourage),肯定微小的行动和进步;
  • 问责Accountability),主动请小组成员督导计划的执行。



06
学习反思
4R反思法&ITO学习反思法

反思是行动学习的重要组成部分。它帮助参与者把研讨难题的收获沉淀下来,变成自己的经验和认知,并在今后的行动中产生相应的改变。

4R助高质量反思

大家轮流反思学习收获,有的会让你感觉很有力量,洞察力十足;有些则浮于表面,平淡如水。而要提高反思质量,需注意两个诀窍。

  • 第一,把矛头指向自己

倘若指向别人,好比“如果领导给我安排任务更明确一点就好了”,这就变成毫无建设性的吐槽和抱怨,并不会产生学习。

  • 其二,要浮现和验证假设

如果只关注行为的改变,类似“最近效率低,明天开始我会使用GTD(Getting Things Done)时间管理方法”,仅看到问题的表面,这种反思并不深刻,在组织学习理论中被称为“单环学习”。

而深度反思是要发现行为背后的心智模式,浮现出行为背后的假设,并校正这个假设,就像“最近效率低,是因为我一直在被动完成任务,未建立目标意识”,这样的反思修正了心智模式/假设/信念,让人们从根本上转变,亦被叫做“双环学习”。


因此,反思得越深刻,越有可能发生改变。通常,我们把反思的深度分为4个层级,简称“4R反思法”。

  • 重复Repeat),并不是真正的反思,只单纯地重复描述已发生的事实,或重复他人的观点——“我今天学习了4R反思法,此方法对提高反思能力很有帮助”;
  • 概括Recap),整合加工了别人的想法,或再加上一点评论,但不曾有自己的洞见——“我认同你提到的4R反思法,要看到自己的心智模式,这种思考才深入”;
  • 回顾Review),开始把视线放于自己身上,关注到差距,并思考以后遇到类似情况该如何做得更好,然而,这种思考仅停留在行为层面,属于单环学习——“我发现以前讲话特别喜欢给人建议,这样很强势的沟通无法深入交流,以后我争取减少,多一些真诚的个人经历分享,可能更容易打开沟通”;
  • 反思Reflect),这层是真正的反思,也是深刻的反思,即通过检视自己的行为,看到心智模式上存在的问题,并能校正内在假设,实现真正的双环学习——“以前沟通交流时,我总喜欢给别人建议,因为我认为自己的方法比别人的好,现在我发现这是一种以自我为中心的沟通方法,很难奏效,以后我要减少建议,多一些真诚的个人经历分享,以他人为中心进行同理心沟通”。

多角度反思不可少

除了上述提到的深度,反思的方向也很重要。在一轮行动学习课题研讨结束后,催化师要根据“ITO学习反思法”,即围绕3个方面组织小组成员进行反思。

  • 个人学习Individual Learning),参与者个人在课题研讨、个体觉察、领导力发展等方面的学习反思;
  • 团队学习Team Learning),行动学习小组在团队行为方面的学习反思;
  • 组织学习Organizational Learning),关于如何将学习收获应用到组织中的学习反思。


本文来源于《培训》杂志8月刊文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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